Jack Zhang tenía 34 años y llevaba tres años y medio dirigiendo una startup cuando se sentó frente a uno de los inversores más poderosos de Silicon Valley. Michael Moritz de Sequoia lo invitó a su casa (que tenía varios pisos de altura y una vista directa del puente Golden Gate, recuerda Zhang) para defender la venta.
Stripe quería adquirir Airwallex por 1.200 millones de dólares. En ese momento, los ingresos anuales de la empresa de Melbourne eran de unos 2 millones de dólares. Las matemáticas eran casi muy atractivas, con un múltiplo de ganancias de aproximadamente 600 veces. Moritz argumentó que Patrick Collison fue un fundador generacional. Este acuerdo sería «complicado» hasta convertirse en algo inusual. —Preguntó Zhang. Caminó por San Francisco durante dos semanas, inquieto e incapaz de pensar con claridad. En un momento dijo eso.
Luego voló unas 8.000 millas de regreso a casa.
«Hicimos una investigación exhaustiva sobre los motivos para construir Airwallex», le dijo a este editor extranjero a principios de esta semana. «He estado en el negocio durante tres años y medio. En 2018, el negocio creció 100 veces. Y acabo de tener una pequeña muestra de lo que es ser un emprendedor. Y es lo que soñé».
Ayudó que dos de sus tres cofundadores hubieran votado en contra del acuerdo. Pero la señal más clara, dice, llegó cuando miró la pizarra de su oficina. La visión todavía existía, inacabada. La idea era crear una infraestructura financiera que permitiera a cualquier negocio en cualquier parte del mundo operar como si fuera una empresa local.
Esta decisión parece cada vez más profética. Airwallex actualmente afirma tener ingresos anuales de más de 1.300 millones de dólares y un crecimiento del 85 % año tras año. Procesa casi 300 mil millones de dólares en volumen de transacciones anuales. Nada de esto fue fácil de lograr. Y eso, sostiene Zhang, es lo que importa.
Ésta es una creencia mucho más profunda que una estrategia empresarial. Zhang creció en la ciudad portuaria de Qingdao, en el noreste de China, y se mudó a Melbourne a la edad de 15 años sin sus padres, hablando poco inglés y viviendo con una familia anfitriona. Cuando las finanzas de su familia colapsaron, aceptó cuatro trabajos para obtener un título en ciencias de la computación en la Universidad de Melbourne, según el Australian Financial Review: camarero, lavando platos, trabajando como trabajador del cementerio en una gasolinera y recogiendo limones en una granja durante las vacaciones escolares, lo que él llama el trabajo más duro que jamás haya tenido. Continuó pasando años escribiendo códigos comerciales en la oficina principal de un banco de inversión australiano, un trabajo que pagaba bien pero que nunca le pareció «profundamente satisfactorio».
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Antes de fundar Airwallex, inició unas 10 empresas. A la edad de 14 años, fundó una revista, una empresa de desarrollo inmobiliario, un negocio de importación y exportación de vino y aceite de oliva desde Australia a Asia, un negocio en otra dirección en el sector textil y una cadena de hamburguesas.
Dirigía una cafetería en Melbourne cuando tomó forma la idea de Airwallex. Su cofundador, Max Lee, siguió viendo cómo desaparecía dinero en el sistema bancario corresponsal mientras intentaba pagar a los proveedores de granos de café en Brasil, Indonesia y Guatemala. El dinero fue marcado y congelado por los bancos intermediarios estadounidenses que hacen cumplir las normas de sanciones de la OFAC, y en ocasiones regresó semanas después de su envío. «Esto nos llevó a considerar seriamente cómo funciona la banca corresponsal, cómo funciona SWIFT y cómo podemos construir nuestra propia red global de transferencia de fondos», dijo Zhang.
Sigue siendo una idea, pero se ha ampliado significativamente. Airwallex posee actualmente casi 90 licencias financieras en 50 mercados. Zhang estima que el número de Stripe es como máximo aproximadamente la mitad de ese número. Obtener estas licencias lleva mucho tiempo; el proceso lleva siete años sólo en Japón. En algunos mercados emergentes, las empresas han tenido que reconstruir completamente su tecnología comprando empresas fantasma cuyos bancos centrales ya no les otorgan licencias.
«Realmente no se puede codificar la integración con el banco central de México», dijo Chan. «Necesitamos tener una sala segura. Para acceder a la integración del banco central, hay que hacer un escaneo biométrico sólo para entrar».
Tener estas licencias no es un escaparate regulatorio. Por ejemplo, en Japón, Stripe y Square pueden procesar pagos, pero los fondos deben transferirse a la cuenta bancaria del comerciante de inmediato. Airwallex tiene una licencia de operador de transferencia de fondos, lo que le permite mantener esos fondos dentro de su ecosistema. Esto significa que los clientes pueden abrir cuentas bancarias, emitir tarjetas y gastar dinero sin salir de la plataforma.
La economía de las divisas por sí sola es significativa. Los comerciantes estadounidenses que liquidan transacciones en dólares australianos pueden evitar las tarifas de cambio del 2% al 3% que los procesadores como Stripe suelen cobrar para convertir de nuevo a USD. También puedes utilizar ese saldo local para pagar a proveedores locales, cubrir costos de nómina y marketing digital, todo a tasas interbancarias.
«Ya no podemos operar como compañías estadounidenses», afirmó Chan. «Se puede operar como una empresa con entidades en todo el mundo, pero sin tener que configurar físicamente esas entidades».
La construcción lenta es intencional y Zhang tiene un marco al que regresa con frecuencia, o el «camino de mayor resistencia». Todas las licencias, todas las integraciones bancarias, todas las vías de pago locales que Airwallex montó minuciosamente crearon capas que dificultaron la competencia. «Nos llevó seis años y medio alcanzar los 100 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales», dijo Zhang. «Pero luego tomó poco más de tres años llegar a mil millones de personas».
La lógica de la competencia, afirma, se reduce a los fundamentos de lo que significa poseer infraestructura y utilizar la infraestructura de otra persona. No controlas el flujo de trabajo de pago de un extremo a otro y, si algo sale mal, no tienes acceso a los datos subyacentes para explicárselo a tus clientes. No se pueden escalar claramente nuevos productos sobre la pila de otra persona. “Construir sobre otra infraestructura simplemente no es escalable”, afirmó.
Durante la mayor parte de sus vidas, Airwallex y Stripe han operado principalmente en diferentes geografías y han vendido a diferentes compradores. Eso está cambiando. La superposición está creciendo a medida que Stripe se expande aún más en los mercados internacionales y Airwallex realiza su primera incursión importante en los Estados Unidos.
Históricamente, los compradores de Airwallex han sido oficinas de directores financieros en Australia y el sudeste asiático. Allí, la compañía ya cuenta con un director financiero y un equipo financiero establecidos, lo que hace que la adquisición de clientes sea un esfuerzo de ventas diferente al de Stripe, cuya adquisición de clientes ha sido impulsada en gran medida por los desarrolladores estadounidenses que eligieron el punto de partida predeterminado de la nueva compañía. Más del 90 % de los clientes de Airwallex llegan primero al producto de cuenta comercial, seguido de los pagos y la gestión de gastos desde allí. Según Zhang, más de la mitad utiliza múltiples productos.
Aún así, hay desafíos que Chan no resta importancia. El factor más importante puede ser que Stripe es el hijo de oro de Silicon Valley, y su capital privado ha producido multimillonarios en toda la industria tecnológica. La otra cosa es la brecha de marca que acompaña a esto. Airwallex debe integrarse en la mentalidad de los ingenieros y desarrolladores, así como de los equipos financieros, para que los fundadores puedan utilizarlo instintivamente. «Nuestra marca aún no está establecida», dijo. «Es una competencia difícil de ganar».
Se trata de una competición que llama la atención desde varios ángulos. Sequoia fue uno de los primeros patrocinadores de Airwallex, y el acuerdo se realizó a través de Sequoia Capital China, que desde entonces se escindió y se renombró como Hongshan y sigue siendo uno de los mayores accionistas de la compañía. La empresa de inversión Greenoaks Capital también posee acciones de ambas empresas. Zhang descartó cualquier sugerencia preocupante sobre la superposición de tablas de límites máximos. Señaló que los inversores apuestan por un mercado grande.
Aún así, surge la cuestión de la evaluación. Stripe fue valorada en 159 mil millones de dólares en una oferta pública de adquisición en febrero después de procesar 1,9 billones de dólares en pagos totales en 2025, un 74% más que hace un año. Airwallex, a la que se le asignó una valoración de 8.000 millones de dólares en diciembre, está valorada en aproximadamente una vigésima parte de esa cantidad. Sin embargo, el volumen de pagos de Stripe es sólo aproximadamente 6 veces mayor que el de Airwallex, en lugar de 20 veces, según Zhang. Con una tasa de crecimiento anual del 85% y unos ingresos esperados de 2.000 millones de dólares durante el próximo año, Airwallex está en camino de cerrar la brecha de ganancias más rápido de lo que sugiere la brecha de valoración.
Si el mercado eventualmente se dará cuenta es otra cuestión, pero Zhang dice que una IPO tardará al menos de tres a cinco años y probablemente será obligada a cotizar en bolsa.
Mientras tanto, Zhang dijo que se está centrando en objetivos a más largo plazo. Para 2030, la empresa tendría 1 millón de clientes, 20 mil millones de dólares en ventas anuales y ventas promedio por cliente de alrededor de 20 000 dólares, frente a los 12 000 a 13 000 dólares actuales. Actualmente se están implementando una serie de productos financieros autónomos impulsados por IA (agentes que no solo muestran datos sino que realmente ejecutan transacciones). La hipótesis, sugiere, es que 10 años de datos financieros sobre las finanzas de la empresa, desde la recaudación de ingresos hasta la gestión financiera y los pagos y gastos de proveedores, han creado un conjunto de capacitación que los competidores no pueden replicar de la noche a la mañana.
Ahora, veamos si ese arduo trabajo es suficiente para reducir la participación de mercado de Stripe. Por ahora, la competencia parece estar lejana. Chan y Collison nunca fueron amigos, pero fueron amistosos mientras se llevaban a cabo negociaciones de fusión hace varios años. El año pasado, el Sr. Chan y el Sr. Collison asistieron a la reunión anual de Green Oaks Capital. no dijeron nada.
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