Ethan Thornton abandonó el MIT a los 19 años para dedicarse a la fabricación de armas. El primero fue un sistema de combustible de hidrógeno del que creó un prototipo utilizando piezas de Home Depot y Amazon, pero no funcionó. «El hidrógeno fue simplemente una mala apuesta en general», me dijo en el evento StrictlyVC de TechCrunch en Los Ángeles la semana pasada. Tres años después, su empresa, Mach Industries, gestiona seis programas de armas y a principios de este mes cerró una ronda Serie C de 300 millones de dólares con una valoración de 1.800 millones de dólares. La startup ha recaudado ahora un total de aproximadamente 485 millones de dólares.
Thornton creció en Burnet, Texas, una ciudad de unas 6.500 personas, en una familia con profundos vínculos militares. A partir de 2017 o 2018, cuando todavía era un adolescente, se volvió, según su propia cuenta, «muy, muy preocupado» por el ascenso de China y el inminente conflicto entre grandes potencias. Ese miedo eventualmente creció hasta convertirse en la creencia de que los sistemas no tripulados estaban redefiniendo la guerra y que Estados Unidos se estaba moviendo demasiado lento para afrontar el momento.
La situación real a mediados de 2026 es que estos seis programas y empresas de armas simultáneas tienen mucho que demostrar, en lugar de centrarse en una cosa, hacerlo bien y luego expandirse. Thornton reconoce que el enfoque difuso de Mach plantea preguntas persistentes para los de afuera. «Es muy difícil», dijo el jueves por la noche como voluntario. Pero no cree que la defensa recompense el tipo de concentración que se requiere para lanzar un cohete, por ejemplo. «Es como una partida de ajedrez con un adversario. Si quieres estar seguro, tienes que enviar cientos de productos diferentes», afirmó. Si eliges sólo uno, ya has perdido el juego, sugirió.
Estos no son productos simples. Mach está trabajando en un avión de ataque de despegue vertical, misiles antibuque de largo alcance, dos sistemas estratosféricos, un interceptor tierra-aire económico construido para destruir drones y, anunciado a principios de esta semana, un avión de ataque y logística naval de 40 pies de largo y casi 4,000 libras que despegará casi verticalmente y volará más de 1,000 millas con una carga útil de 1,000 libras.
El avión final es un gran paso adelante para la compañía, cuyo anterior avión más grande medía unos 13 pies de largo. Y ninguno de los seis productos se encuentra todavía en plena producción. Thornton dijo que Mach ha ganado alrededor de 13 contratos gubernamentales, la mayoría de los cuales se encuentran en las etapas intermedias de adquisiciones de defensa, pasando por el diseño inicial y las pruebas de alcance gubernamental, pero menos de 10 programas en toda la industria han alcanzado la etapa de fabricación.
Dijo que algunos de los sistemas deberían estar operativos a finales de este año, y el objetivo es poner en producción tres de los seis en la misma ventana, lo que significa pasar de unos pocos cientos a cientos de miles de unidades por mes en una fábrica que, según Thornton, Mach planea aumentar pronto.
Este es un calendario agresivo además de una apuesta ya agresiva. Pero la teoría subyacente del Sr. Mach es que Estados Unidos no puede superar a China, por lo que debe superar a China, lo que significa que aunque produzca, necesita encontrar una ventaja de ser el primero en actuar, muy parecida a la que tiene Ucrania sobre Rusia. «No creo que vayamos a superar a China», dijo Thornton. «La razón por la que Estados Unidos sigue teniendo éxito una y otra vez en comparación con China es la creatividad y la comercialización».
Thornton, al igual que otras nuevas empresas de tecnología de defensa, sostiene que el verdadero cuello de botella no son las distintas plataformas sobre las que se construyen, sino la cadena de suministro subyacente. «El verdadero desafío es introducir motores a reacción, motores de cohetes sólidos, radares, etc. en el edificio», afirmó. Mach construyó y puso en marcha dos motores a reacción desde cero en unos ocho meses. El proceso suele durar cuatro años, afirma. La compañía también adquirió Exquadrum, empresa de motores de cohetes sólidos de 24 años de antigüedad, en mayo por 50 millones de dólares, superando a otros ocho postores, según su propio anuncio. Actualmente, las ventas de componentes y vehículos representan aproximadamente la mitad de los ingresos de Mach.
El enfoque de Mach es muy diferente al de otros competidores. Fundada en 2015, Shield AI pasó años como una empresa de un solo producto, esencialmente centrada en drones V-BAT, hasta que presentó su segunda plataforma, el caza autónomo X-BAT, en octubre pasado, pero incluso eso se posiciona como una gran apuesta intencional en lugar de una cartera. Fundada en 2022, Saronic construye únicamente embarcaciones de superficie autónomas, escalando una pila autónoma integrada en tamaños de casco de 6 pies a 180 pies.
Ambos fueron recompensados por su disciplina. Shield AI recaudó 2.000 millones de dólares este año con una valoración de 12.700 millones de dólares. Salonic recaudó 1.750 millones de dólares por 9.250 millones de dólares.
Una empresa cuya estrategia se parece más a la de Mach es Anduril. Anduril es más grande, más antigua y la única empresa por la que se juzga a todas las demás empresas emergentes de tecnología de defensa, sean justas o no. Thornton ha hecho sus propias comparaciones y afirma que existen diferencias significativas entre las dos empresas. «La estrategia de Anduril fue muy vertical, comenzando con la pila de software», afirmó. «Estamos trabajando desde abajo hacia arriba, comenzando con la pila de hardware y comenzando a envolverla en software».
Es una distinción, sin duda, pero Mach todavía funciona necesariamente a la sombra de Anduril. Anduril recaudó 5.000 millones de dólares en mayo a una valoración de 61.000 millones de dólares, más de 30 veces Mach, y en marzo firmó un contrato empresarial del Ejército a 10 años y 20.000 millones de dólares que combinaba más de 120 actividades de adquisición independientes. Cualquiera que sea el objetivo de Mach, Anduril llegó allí años y decenas de miles de millones de dólares más rápido.
Thornton sostiene que el campo no es de suma cero. Señala la magnitud del problema. Según se informa, China fabrica alrededor de 1.000 misiles de crucero al día. En Estados Unidos se construye aproximadamente uno cada tres días. «Incluso si la Compañía X, la Compañía Y y la Compañía Z fabrican estas cosas, todavía no producirán lo suficiente», dijo. También sostiene que el Departamento de Defensa es estructuralmente antimonopolio y mantiene intencionalmente dos o tres proveedores en cada categoría en lugar de elegir un ganador.
Sea o no una lectura generosa del entorno competitivo, le dije que el cofundador más famoso de Anduril, Palmer Lackey, nunca ha reconocido públicamente a Mach, que yo sepa. Thornton desestimó las sugerencias de que Anduril no tenía intención de hacer espacio para Mach, diciendo que respeta a Lackey y que están «en el mismo equipo» y luchan por el mismo objetivo de la soberanía occidental.
Sin duda, a sus inversores, incluidos Sequoia, Khosla Ventures y Ribbit Capital, no les importó. Cuando se elimina el marco del fundador-genio (Texas Workshop, la historia de abandono del MIT a la que conducen todos los perfiles, incluido este), lo que queda es un experimento realmente interesante dirigido por un fundador que al menos parece saber lo que no sabe.
Thornton dijo con franqueza que la parte más difícil de ejecutar Mach es que cambia cada seis meses. Primero la ingeniería, luego las ventas y ahora la fabricación a gran escala, que, según él, se generalizará el próximo año. Intenta pasar de cuatro a cinco horas al día pensando y jugando «juegos de guerra del futuro», a veces sacando a sus colegas del trabajo para hacerlo juntos, lo que admite que «a veces los frustra».
Cuando se trata de la cuestión de quién te respalda o quién mantiene honestos a los fundadores de rápido crecimiento, Thornton dijo que la retroalimentación más valiosa no proviene de los inversores o la gerencia, y pueden terminar en la misma cámara de eco que el CEO. Dijo que proviene de las personas que realmente hacen el trabajo.
Describió la idea de su director de operaciones de organizar foros regulares en toda la empresa, donde los empleados toman un micrófono y le preguntan cualquier cosa. Todo comenzó cuando Thornton reclutó silenciosamente a algunos colegas de confianza para hacer preguntas agresivas. Desde entonces, sugirió, se ha convertido en algo más difícil de controlar y más útil. “Básicamente, te quedas ahí durante aproximadamente una hora y la gente de la empresa te hace las preguntas más agresivas posibles”, dijo. Parece estar disfrutandolo.
Para obtener más información, consulte nuestra conversación con Thornton a continuación.
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